1 INTRODUÇÃO

Hotéis e resorts podem fornecer espaço fitness e equipamentos para seus hóspedes. Essas instalações não devem ser descartadas como uma extensão da indústria hoteleira. Eles podem fornecer um benefício valioso em saúde e bem-estar para pessoas de todas as idades e habilidades em sua rotina diária. Mas antes de introduzir o exercício físico nas instalações do hotel, é preciso avaliar a qualidade do serviço prestado.

A qualidade de serviço é definida como a totalidade das características que tem a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes (^{Said e Fathy, 2015}). Essa capacidade reflete o valor do serviço ao cliente. Isso implica que a organização deve ser capaz de identificar quais recursos são a base para a medição e controle. "A qualidade do serviço é reconhecida como um fator de sucesso crítico nos esforços da empresa para se diferenciar de seus concorrentes" (^{Ladhari, 2009}, p. 172), diferindo para aumentar a rentabilidade em quantidade de alguns atributo ou características de serviço, como a inseparabilidade de produção e consumo, intangibilidade, heterogeneidade e alto grau de contato com o cliente (^{Lovelock & Wright, 1999}; ^{Brida, Moreno-Izquierdo e Zapata-Aguirre, 2016}).

À medida que o setor de serviços se expande, estes passam a exercer uma maior influência sobre os consumidores. Campanhas de marketing são cada vez mais exploradas pelas organizações para atrair mais clientes e despertar neles o desejo pelo consumo (^{KOTLER & ARMSTRONG, 1996}). Nesse sentido, as próprias organizações de serviços estimulam nos clientes, atuais e potenciais, o surgimento de novos desejos ou necessidades, até então não exploradas.

Devido às suas peculiaridades, os serviços são altamente dependentes dos clientes que os usufruem. Por serem consumidos ao mesmo momento em que são produzidos, a satisfação do cliente é o “ponto-chave” da avaliação do desempenho de um serviço (SANTOS et al., 2017). Por essas e outras razões, a utilização de técnicas mais específicas, relativas à obtenção da percepção dos clientes quanto à qualidade e suas expectativas, podem contribuir para um melhor desempenho destas organizações.

Juntamente com a aplicação de métodos que visam à melhoria da qualidade em serviços, conforme ^{Falcão et al. (2017}), as organizações de serviços também devem sempre buscar compreender o cliente, identificar o que o cliente atribui como “valor”, conhecer suas necessidades e satisfazê-lo da melhor maneira possível, pois este tipo de empresa possui uma maior necessidade de satisfazer seus clientes para a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.

Nesse sentido, é importante buscar melhorias nos serviços e isso pode ser obtido com a aplicação de ferramentas da qualidade apropriadas para o objetivo pretendido. Pois, conforme ^{Falcão et al. (2017}) as necessidades dos clientes mudam a cada dia e sendo assim, os esforços direcionados a melhorias da qualidade nos serviços devem acompanhar a velocidade de tais mudanças. Além disso, as expectativas dos consumidores são formadas muitas vezes por aspectos subjetivos, de julgamento pessoal, que torna difícil avaliar a satisfação do cliente.

De acordo com ^{Evans e Linsday (1993}, p.10), a organização deve considerar a diferença entre expectativas e percepções relacionados a qualidade em serviço, esta diferença deve ser visualizada por meio das cinco dimensões da qualidade (^{Parasuraman et al., 1985}; 1988): (1) tangíveis (físicos, equipamento e aparência do pessoal); (2) confiabilidade (capacidade de executar o serviço prometido com precisão); (3) Presteza (disposição para ajudar e prestar serviços); (4) garantia (conhecimento e cortesia dos funcionários e sua capacidade de inspirar confiança); e (5) empatia (atenção individualizada que a empresa fornece aos seus clientes). Essas questões criam desafios distintos para a garantia de qualidade, exigem características mensuráveis que possam ser julgadas pelo cliente. Uma metodologia para medir eficientemente a qualidade do serviço é SERVQUAL, criada por Parasuraman et al. (1985), com base nessas cinco dimensões.

Sendo assim, este artigo pretende desenvolver uma metodologia de gerenciamento de qualidade de serviço para uma academia de ginástica do hotel. Os procedimentos técnicos utilizados para esta pesquisa são baseados no modelo de estudo de caso de Yin (2003). O estudo analisou a metodologia proposta em uma verdadeira academia de ginástica do hotel e aplicou um questionário com 206 clientes diferentes para comparar o serviço de dimensão de qualidade (expectativa e percepção do cliente). Os dados obtidos neste trabalho foram usados para gerenciar a relação entre o gerente do hotel e o que o cliente realmente precisa para se sentir satisfeito. A comparação entre expectativas e percepções será usada para moldar as expectativas do hotel em relação à definição de "padrões" no serviço (^{Evans e Linsday, 1993}).

2 PROPOSTA DO ARTIGO

De acordo com a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e a Organização Mundial do Turismo (OMC), o trabalho hospitalar envolve muitos tipos de setor econômico. Entre eles, envolve as atividades de hospedagem, entretenimento e unidades de abastecimento.

O setor fitness em hotéis está crescendo no que se refere ao estilo de vida de saúde e atividades recreativas, uma vez que a satisfação da qualidade do serviço se manifesta no corpo tanto em mulheres como em homens. A importância econômica dessas atividades é dada ao fato de que o número de treinadores fitness e profissionais de saúde envolvidos neste mercado também está aumentando. Há 30.500 locais, um quarto de milhão de treinadores e instrutores fitness, e quase 60 milhões de membros que se exercitam. Os EUA representam o maior mercado mundial de saúde e fitness, avaliado em US $ 24,4 bilhões, de acordo com o US Bureau of Labor Statistics (2012). Isso justifica os investimentos realizados (^{McMahon-Beattie e Yeoman, 2004}: 188) e pode gerar oportunidades de emprego nesta indústria nos próximos 10 anos (US Bureau of Labor Statistics, 2012).

O objetivo deste trabalho é estruturar um modelo para gerenciar a hospitalidade de acordo com a visão do cliente sobre os atributos mais importantes. Este modelo foi desenvolvido para estabelecer a qualidade do serviço uma vez que a organização deve identificar, medir e reportar significativamente aos gestores as dimensões do serviço que precisam ser melhoradas, de acordo com a visão dos clientes. O conceito de má qualidade é articulado como o mal entendidimento do que o cliente realmente precisa. É por isso que a chamada metodologia de "foco no cliente" foi desenvolvida. Para tanto, existem duas metodologias de medição: escala SERVQUAL (Parasuranam et al., 1988) e QUESC (^{Kim e Kim, 1995}). Estas são metodologias de gestão sistêmica baseada em dois pilares-chave:

O foco no cliente pode ajudar a criar culturas de excelência e melhorias garantidas na forma como a organização usará os recursos internos. Colocando o local de trabalho e os funcionários com um excelente nível de qualidade de serviço (^{Bouranta et al., 2009}; ^{Pelit et al., 2011}). Esses fundamentos ajudarão os clientes e a satisfação do gerente.

3 BASE TEÓRICA

4 ABORDAGEM PROPOSTA PARA O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO HOTEL COM FOCO NO CLIENTE

A abordagem proposta possui 5 etapas e 13 fases conforme é mostrada na Figura 1. A abordagem foi projetada com base na literatura atual com foco no cliente de academia de ginástica de hotel. Acredita-se na gestão da hospitalidade como a capacidade de identificar e antecipar as necessidades dos hóspedes. Nesta indústria, é interessante ver a capacidade de uma academia de ginástica como um sistema, para o desenvolvimento de políticas, estratégias e serviços e a estruturação de todos os processos de atendimento de forma eficiente e efetiva através de suas operações. Esta abordagem proposta integra SERVQUAL e QUESC com foco no cliente. SERVQUAL e QUESC são a entrada para desenvolver um nível adequado de serviço com base na visão do cliente. Os cinco passos são descritos abaixo.

Etapa 1 - A primeira etapa consiste nas seguintes fases: I. Obter o básico da abordagem do cliente (^{Lewis, 1989}) II. Foco no cliente (Bitner, 1990, Cronin e Taylor, 1992, ^{Kim e Kim, 1995}); III. Aplicação da abordagem do cliente (^{Parasuraman et al., 1985}); IV. Capacidade de melhorar e capturar a voz do cliente convidado (^{Bouranta et al., 2009}; ^{Pelit et al., 2011}). Essas fases são o primeiro ciclo da abordagem estrutural mostrada na Figura 1. O primeiro passo é aplicar a escala SERVQUAL. O questionário SERVQUAL original foi adaptado para avaliar as expectativas do cliente em relação ao serviço prestado com a visão de foco do cliente (Smith, 2009). Este questionário tem 33 perguntas, derivadas das 22 perguntas originais do SERVQUAL e 11 perguntas com base no modelo QUESC para melhor compreender as necessidades dos clientes, a fim de fornecer medidas específicas do serviço, deve identificar qual dimensão irá satisfazer mais o cliente. Cada dimensão do serviço percebido é medida usando uma escala Likert de cinco pontos: "Quanto você concorda ou discorda com essas declarações?" Esta escala pode ser rotulada como: 1 - discordo totalmente - 5 concordo totalmente.

Figura 1 Estrutura Proposta Com Foco No Cliente 

A satisfação do cliente é calculada da seguinte forma: expectativa> satisfação, pode criar lacunas iguais ou superio-res a -1. Para reduzir um viés potencial resultante de respostas incorretas ao usar o questionário SERVQUAL, cada pergunta foi solicitada várias vezes para que o cliente responda corretamente na primeira vez. Este primeiro passo destina-se a compreender os tipos de clientes convidados e os serviços prestados. O instrumento SERVQUAL tem a capacidade de capturar a voz do cliente. As informações obtidas nesta fase determinarão a direção estratégica da organização.

Passo 2 - Esta etapa consiste nas seguintes fases mostradas na Figura 1: V- HOQ (Quality House) - voz do cliente (^{Prentice, 2013}) e VI- Requisitos do projeto (^{Buttle, 1996}; ^{Carman, 1990}; ^{Kumar et al., 2008}). Este passo começa com a informação coletada no passo anterior. Esses dados identificaram a ordem de importância das dimensões de qualidade em relação às expectativas dos clientes do serviço prestado por uma academia de ginástica. O HOQ é dividido em duas etapas: (i) verificar como o cliente imagina um serviço ideal - os requisitos do serviço são complexos, não é simplesmente atender às necessidades expressas do cliente, porque alguns clientes têm necessidades não expressadas, não possuem um conjunto adequado prioridade. Esses aspectos não justificam a alocação de recursos para o que precisa ser feito para desenvolver o gerenciamento de qualidade. O outro estágio é (ii) a avaliação da percepção do serviço oferecido - a informação coletada pelo questionário SERVQUAL pode ajudar os gerentes a diagnosticar onde a melhoria do desempenho pode ser direcionada. As maiores lacunas negativas combinadas com uma avaliação de onde as expectativas são altas e tornam mais fácil priorizar o desempenho aprimorado da academia de ginástica. Da mesma forma, se os escores do gap em alguns aspectos do serviço são positivos, o que implica expectativas não é apenas para ser cumprido, mas excedido. Isso permite que os gerentes analisem se há potencial para re-implantação de recursos em recursos para melhorar o desempenho do serviço.

Etapa 3 - Esta etapa é formada pelas fases: VII- Aplicação dos requisitos no serviço (Pechlander e Volgger, 2012); VII- Serviço (^{Parasuraman et al., 1988}; Cronin e Taylor, 1992). Nesta fase, o gerente precisa entender os requisitos obtidos do etapa anterior. O gerente deve corrigir alguns erros dos requisitos considerados para satisfação do cliente para confirmar o que a empresa deve incluir nos serviços da academia de ginástica. As falhas resultantes desta etapa podem causar viés ou erros nas etapas subseqüentes. Este procedimento relaciona-se para reduzir e eliminar o gap 2 do SERVQUAL , essa gap está associado as percepções gerenciais e as especificações do serviço. Esses fatores derivam de uma visão diferente entre percepções gerenciais do que os clientes esperam e as especificações ou requisitos do serviço. O resultado desta lacuna pode ser: um compromisso e interesse de gerenciamento inadequados, padronização inadequada de tarefas, percepção errada de viabilidade - quando a empresa não consegue realmente atender aos requisitos do cliente e a ausência de configuração de metas para especificar em detalhes o que é necessário em relação ao cliente necessidades.

Etapa 4 - Esta etapa corresponde ao uso da informação na etapa 3 e é composta das fases: VIII- Atender às expectativas dos clientes (^{Maxham e Netemeyer, 2002}) e X- Prestação de serviços como expectativas do cliente (^{Parasuraman et al., 1988}, Cronin e Taylor, 1992; Pechlander e Volgger, 2012), como mostrado na Figura 1. Nesta etapa o gerente deve construir a matriz de relacionamento. Mas, as vozes dos clientes são diversas; Há uma variedade de necessidades diferentes. Uma técnica para fazer isso é usar a matriz que define as necessidades ou requisitos do cliente e traduzi-las em estratégias específicas. A academia de ginástica entende o que o cliente precisa, depois de ser resumido no planejamento de serviços ideais. A academia de ginástica do hotel pode alienar seus recursos internos e sua capacidade de fornecer um serviço de qualidade de acordo com as percepções de seus clientes. Para alcançar a qualidade do serviço, a estratégia deve identificar duas dimensões diferentes de acordo com ^{Stepanovich e Mueller (2002}): o ambiente externo se concentra em seus principais objetivos e usar seus recursos, capacidades e estratégias de forma eficiente; E o ambiente interno se concentra em seus funcionários para combinar estratégias funcionais. Para ^{Hill e Cuthbertson (2011}), esses relacionamentos alteram o impacto no desempenho do negócio. O gerente do hotel deve determinar as ações e áreas necessárias para obter valores de objetivos de negócios.

Etapa 5 - A última etapa é composta por três fases: XI- Redução do Gap 2, XII- Redução dos outros Gaps do SERVQUAL e XIII- Planejamento de satisfação do cliente (^{Buttle, 1996}; ^{Kumar et al., 2008}; ^{Ladhari, 2009}). Para reduzir o Gap2, o gerente deve confrontar as especificações do serviço e a entrega do serviço para elaborar um planejamento de satisfação do cliente e minimizar a ambigüidade e o conflito do papel, o desempenho do empregado, o sistema inadequado de controle de supervisão, a falta de controle percebido, a falta de trabalho em equipe e comunicação ascendente inadequada. Isso influencia outros gaps do SERVQUAL para avaliar o nível de excelência da qualidade do serviço e para permitir a satisfação do cliente com o serviço prestado (^{Gray et al., 2000}). Os três gaps importantes, mais associadas aos clientes externos, são Gap1 - As expectativas dos clientes em relação às percepções da gerência, Gap5 - A diferença entre as expectativas dos clientes e suas percepções sobre o serviço entregue e Gap4 - A diferença entre as expectativas dos clientes e as percepções dos funcionários, porque eles têm uma relação direta com os clientes.

Essas lacunas são analisadas para reduzir a ambigüidade gerencial, de acordo com a visão do cliente. No final destas análises, a academia de ginástica deve fazer um planejamento de satisfação do cliente. Este é o processo de pensar e organizar procedimentos internos da empresa para satisfazer e exceder os requisitos do cliente. Depois de identificar os itens desejados pelos clientes, será possível determinar os requisitos internos para atender às suas necessidades no planejamento de satisfação do cliente convidado.

Este fator de gerenciamento é composto por instalações tangíveis e equipamentos modernos, que inclui: equipamentos de treinamento e ferramentas usadas para oferecer tratamentos de beleza. Este fator teve uma influência direta da competência técnica dos funcionários da academia de ginástica, incluindo exercícios de treinamento, coaching de clientes e fornecimento de tratamentos corretamente. O ambiente interno refere-se a uma colaboração harmoniosa entre funcionários e clientes (^{Karatepe, 2011}). O treinamento é o processo de aprimoramento das habilidades, capacidades e conhecimento dos funcionários para fazer um serviço de academia de ginástica particular. Também são implementados mecanismos internos formais para reforçar o conhecimento dos funcionários sobre normas e procedimentos de trabalho para os funcionários de academia de ginástica em todas as fases (^{Herstein e Jaffe, 2008}). A boa liderança refere-se à capacidade do gerente de moti-

var e incentivar seus funcionários. A estrutura proposta indica:

5 A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM PROPOSTA

6 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE DOS RESULTADOS

Uma análise estatística do paradigma de desconfirmação definida por Lewis e Booms (1983) também foi conduzida para determinar o desvio padrão com 33 itens no questionário. A distância euclidiana quadrada e a soma das afirmativas para todos os grupos que mostraram uma correlação entre a pontuação afirmativa e os pontos totais do instrumento, de acordo com o teste de Spearman (rs), nas escalas de expectativa e percepção. O coeficiente rs varia de -1 (correlação negativa perfeita) a +1 (uma correlação positiva perfeita) e pode se relacionar direta ou inversamente. Se rs for zero, isso significa que não há correlação. Para calcular esse coeficiente, as posições que os valores das variáveis têm, em ordem ascendente ou descendente, são levadas em consideração, como mostrado na Equação 1:

Onde:

rs = coeficiente de correlação de Spearman;

6 = constante;

di = diferença entre as posições relativas dos dois recursos;

n = número de observações (tamanho da amostra).

Com um valor de rs = -0.597 nos resultados significa que não há força de associação entre duas variáveis (Expectativas e Percepções), onde o valor negativo significa a associação monotônica, as variáveis diminuem em valor em conjunto.

Um teste de hipóteses é uma inferência estatística que determina quais os resultados de um estudo levaria a uma rejeição da hipótese nula em um nível de significância pré-especificado (α) de 95%. A região crítica de um teste de hipóteses (h₀) é o conjunto de todos os resultados que tornam a hipótese nula rejeitada em favor da hipótese alternativa (h). Neste estudo, a amostra é derivada da distribuição t Student. A Tabela 1 mostra os resultados do método de inferência estatística.

O p valor (0,5806) é inferior ao nível de significância de 95% exigido ou a amostra de dados está localizada na região crítica da análise estatística, caso em que a hipótese nula é rejeitada. Pode-se aceitar a hipótese alternativa que confirma que os clientes não têm satisfação na amostragem dos serviços da academia de ginástica.

Outra análise realizada é a estatística de blocos (Tabela 2), é a organização de unidades experimentais em grupos ou blocos que são semelhantes entre si. Neste estudo, o número de 40 questionários foi dividido em cinco blocos, aplicando o questionário cinco vezes em diferentes períodos. Esta análise reduz as fontes de variabilidade e, portanto, leva a maior precisão (^{Aschbacher, 1971}).

O estudo adotou o valor "α" de 0,05, o que significa o valor de 95% de confiança. O valor crítico desta amostra é 1.031, com 32 graus de liberdade (gl) no numerador e 128 no denominador. O valor f é 7.1, é obtido a partir da divisão dos quadrados médios entre tratamentos e entre blocos. O valor de f é maior do que o valor crítico e, portanto, os dados da amostra estão dentro da região crítica. Desta maneira o teste sugere aceitar h₀, provando que não há diferença estatística entre os blocos de amostra coletados, em termos de percepção e expectativa do cliente.

Outro teste que pode ser feito é analisar a associação quando a probabilidade variável de um evento é alterada dependendo da outra variável. Esta análise é feita pelo teste Qui-Quadrado da independência. Este teste irá confirmar se uma variável de dimensão-qualidade pode influenciar o outro. Você pode alterar o resultado final do estudo da aplicação do questionário SERVQUAL e QUESC. Sabe-se que dois eventos são independentes se e somente se a probabilidade conjunta de interseção é igual ao produto da probabilidade de cada evento. Este teste verifica que as cinco variáveis qualitativas têm influência mútua. Com base em uma amostra de 206 observações, esta é organizada na tabela de contingência correspondente às cinco dimensões de qualidade. A estatística de teste é uma medida da distância entre as frequências observadas esperada pela seguinte Equação 2.

Onde:

O_ij é a frequência observada.

E_ij é a frequência esperada.

É necessário subtrair a frequência esperada da frequência observada para encontrar a diferença entre as duas variáveis (também chamado de valor residual). Uma pesquisa de opinião, com uma amostra aleatória simples de 206 clientes da academia de ginastica, classificou a qualidade em cinco dimensões. Para facilitar a contagem de frequências em cinco dimensões, o valor médio de Gap foi adotado, quando o resultado mostra que a Frequência do Gap>Gap Average significa que o cliente está satisfeito e quando a Frequência do Gap<Gap Average significa que o desempenho não era como esperado por o cliente (este comportamento de qualidade de serviço deve ser evitado no futuro). Os resultados são apresentados na Tabela 3.

O valor de q ² foi calculado pelo seguinte procedimento:

q ² < Xc2 = Aceitar h₀ (As variáveis são independentes)

q ² ≥ Xc2 = Rejeitar h₀ (As variáveis não são independentes, existe associação entre elas)

Nesta amostra, q ² tem o valor de 16.496 e gl de 5. Por convenção, foi adotado o ponto de corte ou o nível significativo (α ) para um p-valor de 0,05, foi obtido um valor de 11,07 para o Xc2 . Como observado o q ² > Xc2 , o teste rejeitou o h₀, a associação entre eles existe, uma vez que o cliente analisou a qualidade do serviço como um fenômeno global. Cada dimensão pode influenciar outro para criar a percepção sobre a experiência de serviço para o cliente.

Uma vantagem particular do SERVQUAL é a discussão dos gapse entre as fraquezas de um serviço de academia de ginástica e o potencial de priorizar questões de gerenciamento. É necessário medir a percepção do cliente para adaptar as ações nas descobertas sobre esses gaps. Para apreciar plenamente os benefícios do uso do SERVQUAL, as pesquisas devem ser administradas repetidamente (por exemplo, todos os anos) regularmente, pelas seguintes razões:

7 CONCLUSÃO

Este artigo constrói uma nova metodologia para a medição da qualidade do serviço prestado por academias de ginasticas em hotel. A importância principal da metodologia é o foco do cliente, no qual é possível identificar seu perfil e preferência, ou seja, identificar os atributos de qualidade na posição certa de acordo com a visão dos clientes (^{Yoon et al., 2001}).

A academia de ginástica em hotel exibe um conjunto complexo de fatores e influências, que podem ser traduzidos ou refletidos de forma holística por dimensões de qualidade. Essas dimensões podem ser aplicadas como atributos, como gerenciamento operacional, controle financeiro, marketing, acesso à informação e foco no cliente; mantendo-se atualizado com as mudanças do mercado, pessoas empregadas, planejamento futuro, tecnologia e inovação. O objetivo desta pesquisa foi empreender o modelo proposto de foco no cliente para fornecer uma nova maneira de pensar no gerenciamento de academias de ginástica em hotéis. O excelente serviço ao cliente é crítico para atrair visitantes e construir uma visão positiva e respeitada para a marca do hotel.

A gestão do foco do cliente está inclinada a concentrar a atenção na medição da qualidade do cliente. A necessidade dessa metodologia é fortemente suportada pela falta de estudos conclusivos sobre métodos de medição de qualidade, pois se relacionam com a academia de ginástica. Também aborda as lacunas entre expectativas e percepções do serviço de academia de ginástica e as dimensões importantes dos fatores que mais influenciam o desempenho organizacional. Nesse sentido, o quadro apresentado aqui fornece informações valiosas sobre os recursos que são cruciais para a criação de qualidade para os hotéis. Nesse sentido, os clientes sempre procuram atualizar e personalizar espaços de academia de ginástica que compartilhem a idéia de obter benefícios em sua saúde e estética.