2.1 Enfoque de processos

La definición de un proceso ha sido ampliamente tratada, desde diversas aristas y campos de investigación, sin embargo se coincide en reconocer que implica un conjunto de “entradas” que se transformarán en producto y/o servicio con un valor agregado que es satisfactorio al consumidor.

Por su parte Nogueira y colaboradores (2004) proponen una definición bastante completa cuando plantean que un proceso es la secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan por una persona, grupo o departamento (o tecnología), con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs), para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso) y con un valor agregado.

Fuente:^{Lemus y Hernández (2001})

Figura 3 Esquema general de un proceso 

Asimismo Nogueira (2002) refiere que los procesos tienen dos características relevantes que justifican la necesidad de estudiarlos:

El principal objetivo de la GP es aumentar los resultados de la empresa a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Por otro lado ^{Santiago Pérez (2014}) plantea que también está incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ejemplo: Información) e incrementar la productividad a través de:

En correspondencia con el primer planteamiento es inherente a la GP analizar la ejecución de tareas que no aportan valor puesto que ralentizan el servicio y generan costos innecesarios. En otras palabras, es preciso trabajar por la eficiencia de los procesos.

En cuanto a su clasificación diversos autores consideran que los procesos organizacionales se pueden clasificar en claves, de flujo esencial, misioneros u operativos; estratégicos; y de soporte o apoyo: ^{Amozarrain (1999}); Nogueira (2002); ^{Negrín Sosa (2003}); ^{Galiano Ibarra, Yánez Sánchez & Fernández Agüero (2007}); ^{Hernández Nariño (2010}) y ^{Giner Fillol & Ripoll Feliu (2011}).

Según ^{Beltrán Sanz (2002}), los procesos también pueden clasificarse en:

Otra definición es aportada de forma más reciente por ^{Alonso Becerra y colaboradores (2013}), que definen los procesos estratégicos como los trascendentales para guiar al resto de los procesos de la organización, los claves como los relacionados directamente con los resultados a alcanzar y los de apoyo o soporte, como los responsables de proveer a la organización de los recursos necesarios.

La clasificación de los procesos en estratégicos, claves y de apoyo, vendrá determinada por la proyección estratégica de la organización, o sea, su misión, visión y políticas. Así un proceso en una organización puede ser clave, mientras que el mismo proceso en otra organización es de apoyo (^{Alarcón Ortiz, 2014}).

Nogueira (2002) plantea que existe consenso en centrar el estudio en los procesos claves; o sea, en aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa, señalando que estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua, tomando como referencia a ^{Ishikawa (1998}); ^{Deming (1989}); ^{Lorino (1993}); ^{Goldratt (1995a}) y (1995b); ^{Stoner (1995}); ^{Grieco (1997}); ^{Harrington (1997}); ^{Suárez Mella (2001}), o mediante cambios radicales en caso que se requieran mejoras significativas, aplicando las técnicas de la reingeniería de procesos que exponen en sus obras ^{Hammer & Champy (1994}); ^{Krajewski & Ritzman (2000}).

El enfoque de procesos puede ser aplicado al quehacer de cualquier organización, empresa o negocio. Para la gestión de la inocuidad este enfoque resulta adecuado toda vez que la elaboración y servicio de alimentos no es más que un proceso dónde a partir de disímiles entradas se busca la satisfacción del consumidor ante el servicio recibido. Asimismo la mayoría de las herramientas empleadas en la gestión de la inocuidad plantean la necesidad de representar los flujos de elaboración, aspecto que resulta inherente al enfoque de procesos donde lo primero es su representación. De esta forma la GP brinda un marco de trabajo que se aviene perfectamente con la gestión de la inocuidad.

2.2 Gestión de la inocuidad

La gestión de la inocuidad en la actualidad se ha convertido en un proceso indispensable dentro de los servicios gastronómicos, más importante que la estructura, los precios e incluso hasta que el propio servicio en el restaurante, cafetería o cualquier establecimiento donde se sirven alimentos y bebidas, puesto que incide directamente en la salud de los consumidores.

Con base en el cuadro 1 la inocuidad se entiende como el conjunto de medidas, que se toman desde la producción primaria del producto hasta el momento de su consumo, necesarias para evitar futuros riesgos en la salud.

La inocuidad, a veces denominada como la calidad no percibida del producto, es de las más importantes pues está relacionada con la seguridad de los consumidores. El cliente no valora un alimento por la ausencia de un patógeno o toxina, porque es ya asumido y además se considera que es la responsabilidad primaria de cada elaborador de alimentos (^{Ramos Alfonso, 2007}).

Según ^{Álvarez González (2008}) la clave para lograr alimentos inocuos y de calidad es reforzar todos los eslabones de la cadena alimenticia, hasta que llegan al consumidor o cliente final e incluyen desde el modo de plantar o criar, hasta la cosecha, la elaboración y producción, el empaque, la distribución, la venta, los transportes y almacenamientos intermedios; de tal forma que cada uno de estos aspectos constituyen procesos asociados a la inocuidad.

De acuerdo con Cruz (2007) la garantía de la inocuidad se puede dividir en dos etapas, una empírica, en la que las prácticas, conocimientos y normas se basaban principalmente, en la observación y la experiencia y una etapa científica, en las que el aporte de disciplinas como la química o la biología permiten profundizar en el conocimiento de los alimentos y desarrollar métodos más eficaces para garantizar su calidad.

La falta de inocuidad en los alimentos en muchos casos puede provocar afectaciones a la salud de los consumidores evidenciándose principalmente como enfermedades transmitidas por los alimentos.

2.3 Normativas para la gestión de la inocuidade

Con el objetivo de regular la inocuidad alimentaria se disponen una serie de normas en el plano internacional, entre las más referidas se encuentran:

International Organization for Standarization (ISO) es la organización internacional que en el 2005 publicó la normativa ISO 22000 para la implementación del Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos. Esta norma especifica los requisitos para un sistema que combina los siguientes elementos clave reconocidos generalmente para garantizar la inocuidad de los alimentos a lo largo de la cadena alimenticia, hasta el punto de consumo final (ISO 22 000:2005):

International Food Standard (IFS), la Norma Internacional para los Alimentos se ha desarrollado para todo tipo de distribuidor (todos los tamaños de empresas y comercios, independientes o no) y para los mayoristas con actividades similares (por ejemplo, de actividades de cash and carry). Todos ellos tienen que garantizar la seguridad de su marca “propia” en los productos que venden. La IFS ayuda a cumplir con todos los requisitos de seguridad jurídica y de las normas comunes y transparentes para todos los proveedores afectados, así como una respuesta concreta y firme a las expectativas de alta seguridad de los clientes (IFS, 2014).

British Retails Consulting (BRC) según el grupo ACMS (2014), la norma BRC es un sistema de seguridad alimentaria desarrollado por la distribución minorista británica. Es una norma específica para la industria agroalimentaria. Está integrada por 7 capítulos (compromiso del equipo y mejora continua, el plan de seguridad alimentaria APPCC, sistema de gestión de la calidad y seguridad alimentaria, normas relativas a las instalaciones, control del producto, control de procesos y personal).

Según ^{Espinosa Manfugás y colaboradores (2010}), para la restauración turística cubana los parámetros instituidos son objetos de inspección mediante la guía de evaluación sanitaria establecida por el Ministerio de Salud Pública. En ella se incluyen todos los aspectos posibles a inspeccionar y elementos del Código General de Prácticas de Higiene del Códex, la guía para la implementación de sistema APPCC, el Sistema de Normas Cubanas, Normas de la British Airways Holidays, la firma Thomson y Manejo Higiénico de Alimentos de la OMS/OPS.

Dentro de las normas cubanas se encuentran NC 453:2006, Requisitos sanitarios generales de alimentación colectiva, NC 455:2006, Manipulación de los alimentos sus requisitos sanitarios generales y la NC 136:2007, Sistema de análisis de peligros y puntos críticos de control (HACCP) y directrices para su aplicación.

La gestión de la inocuidad resulta un proceso implícito de la producción y servicio de alimentos, así como lo es la calidad, la formación de precios, el mix de marketing, entre otros. La garantía de la inocuidad es quizás el ejemplo más concreto de pensar en el cliente y adecuarse a sus necesidades. De ahí que su estudio resulte fundamental en aquellos escenarios donde los alimentos tienen un papel protagónico.

El auge del turismo en las últimas décadas ha movilizado un sinnúmero de campos del conocimiento que de distintas formas confluyen en su gestión, sin embargo aún resultan escasos los temas referidos a la gestión de la inocuidad asociada a servicios turísticos o de consumo turístico como lo es la alimentación colectiva.

Fase I. Análisis del proceso

Fase II. Diseño del proceso

Fase III.

Una vez obtenido el listado de los procesos de la empresa, se presentó a la dirección para su revisión y aprobación. La verificación de la concordancia en la selección de los procesos relevantes se realizó mediante el método del coeficiente Kendall. Con los resultados se conformó la tabla con los valores (Aij) que representan el criterio sobre la variable o característica (i) dado por el experto (j), considerando que (L) es el número de características evaluadas y (M) la cantidad de expertos que emitieron criterios.

Una vez obtenidas las valoraciones de cada experto se determinaron para una mejor comprensión de los resultados, los valores siguientes:

Suma de los criterios de los expertos sobre las características:

Desviación del criterio del conjunto de expertos sobre la variable (i) [∆] y el valor medio del orden de prioridad dado por los expertos sobre la variable (i) [T]:

Desviación cuadrática del criterio del conjunto de expertos sobre la variable (i) [∆²].

Para la selección de los procesos clave se aplicó la matriz objetivos estratégicos/repercusión en clientes y procesos, donde se incorporó una nueva dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a corto plazo. Se tomaron como referencia los aspectos siguientes:

La correlación establecida como variable de ponderación en la matriz confeccionada fue: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto). Al calcular el total de puntos para los procesos relevantes, se seleccionaron los más significativos tomando como referencia la máxima puntuación. Se propone realizar el diseño o el rediseño de todos los procesos relevantes (uno a uno), comenzando por los procesos claves de primer orden, que serán los que se encuentren en el intervalo siguiente:

Dónde:

T.P.: Puntuación total del proceso.

N.O.: Cantidad de objetivos estratégicos.

Vmed I: Valor medio de impacto en el proceso.

Vmáx I: Valor máximo de impacto en el proceso.

Rmáx: Repercusión máxima en el cliente.

Emáx: Éxito a corto plazo.

Una vez definido el proceso diana, se resumieron sus características en una Ficha de Proceso con la pretensión de recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro de la ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, aunque deberá ser la necesaria para permitir su gestión (^{Beltrán Sanz, 2002}).

La ficha incluyó el diagrama As-Is del proceso que permitió representar gráficamente el flujo de trabajo o de información. Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso (^{Trischler, 1998}).

Cuadro 2 Clasificación de las actividades de un diagrama As-Is 

Identificación de símbolos	Superficie	Significado
Superficie tramada		Fase que no aporta valor añadido
Superficie blanca		Fase que aporta valor añadido
Superficie con puntos		Fase en la que interviene una entidad externa

Fuente: elaboración propia en aproximación a ^{Trischler (1998})

Por último se analizó el valor añadido del proceso, teniendo en cuenta que los métodos de mejora de procesos tienen el objetivo común de ayudar a los directivos a maximizar el uso de los activos de la organización y minimizar o eliminar los despilfarros (^{Trischler, 1998}). Las técnicas del análisis del valor añadido representan un componente fundamental del sistema de costos basado en actividades (ABC), análisis del valor de un proceso, proceso de mejora continua y reducción del tiempo de ciclo.

El análisis de valor añadido se sustentó en las preguntas siguientes:

3.1 Diccionario de actividades

Según ^{Trischler (1998}) es necesario identificar las acciones que no producen valor añadido desde la propia fase de elaboración del diagrama As-Is de forma tal que se puedan mejorar los resultados en un análisis detallado. Las acciones que no aportan valor añadido son aquellas que no entregan ningún valor al grupo de interés al que van dirigidas.

La finalidad del diccionario es contribuir al análisis de las acciones utilizadas para describir las actividades de los procesos e identificar aquellas que para la gestión de la inocuidad pudieran tener un valor añadido nulo.

Con base en lo anterior se definió como NVA acciones que no aportan valor añadido y NVAGI aquellas acciones que no aportan a la gestión de la inocuidad.

4.1 Caracterización de la entidad objeto de estudio

La metodología se aplicó en un restaurante estatal situado en el polo turístico de Varadero en el periodo enero-mayo de 2016. Este restaurante se especializa en comida italiana e internacional. Brinda servicios en tres áreas fundamentales: salón, terraza y reservado, con un total de 94 plazas.

Presenta resultados satisfactorios con un índice de ventas en los meses de enero de $20 927,68 para un cumplimiento del 78.5% del plan mensual, febrero $17 426.25 para un cumplimiento del 65%, marzo $18 758.80 también para un 65%, abril $18 246 para un 68.8% y hasta el 22 de mayo $13 288.7 para un 87.3%. Las operaciones tienen un promedio de 160 clientes/día en el período de alza y de 70 clientes/día en el período de baja aproximadamente.

Sus principales clientes son el turismo interno, que constituye el mercado clave de la instalación y el mercado canadiense representado casi en su totalidad por los clientes de la tercera edad.

4.2 Aplicación de la metodología para la mejora de procesos asociados a la gestión de la inocuidad

Luego de constatar el nivel de conocimiento en el proceso de restauración y los años de experiencia en el sector se seleccionaron 7 expertos que desempeñaban distintas funciones en la instalación con una experiencia promedio de 23 años.

En el cuadro 3 se presenta el listado de los procesos del restaurante luego de una tormenta de ideas y de sesiones de trabajo individuales con los miembros del equipo, donde se detallaron las actividades o subprocesos correspondientes a cada proceso en particular.

Mediante la aplicación del coeficiente de Kendall se verificó la concordancia en la selección de los procesos relevantes, resultando como procesos relevantes, para un valor de ω = 0.9591:

Una vez definidos y verificados los procesos relevantes se aplicó la matriz objetivos estratégicos/repercusión en el cliente/éxito a corto plazo.

La matriz permitió identificar como procesos claves Servicio al cliente y Elaboración de los alimentos. Se seleccionó el proceso Elaboración de los alimentos para continuar con la investigación, por ser el de mayor puntuación y además el de mayor incidencia en la gestión de la entidad, dado que la oferta menú constituye el producto genérico de cualquier establecimiento gastronómico. Asimismo, resulta fundamental para analizar la gestión de la inocuidad y tiene alto impacto en la satisfacción del cliente y en la gestión económica del restaurante.

Para la confección del equipo de trabajo se aplicó el método de selección de expertos:

Como resultado 3 de los expertos no presentan las competencias para desarrollar la actividad, ya que no se encuentran en el intervalo 0,7≤K≤1, en concordancia con ^{Santiago Pérez (2014}). El equipó quedó constituido por un cajero-dependiente, el administrador de la entidad y un cocinero.

Para la definición del proceso empresarial, se elaboró la Ficha de proceso la cual recoge el proceso clave de mayor importancia según la matriz de objetivos estratégicos.

La ficha en cuestión permitió una descripción detallada de los elementos fundamentales que describen o caracterizan el proceso objeto de estudio. Su elaboración resulta fundamental para llevar a cabo la mejora, no sólo porque incluye el flujograma del proceso, sino que también permite visualizar aquello pasos involucrados en la gestión de la inocuidad, las normativas referentes y los riesgos asociados.

Cuadro 6 Ficha del proceso Elaboración de los alimentos  

Nombre del proceso: Elaboración de los alimentos	Subproceso: 1. Mise en place. 2. Preparación de los Platos en el Área Fría. 3. Preparación de los platos en el Área Caliente. 4. Servicio al Dependiente. 5. Control de Insumos	Responsable o propietario: Administrador	Código: 05
Tipo de proceso: Operacional	Misión: Brindar un servicio eficiente, a clientes nacionales e internacionales, apoyados en la profesionalidad de los trabajadores.
Alcance: Inicio: Apertura de la cocina. Incluye: Cocinero, dependientes, auxiliar de cocina, clientes. Fin: Limpieza de cocina y equipos.
Objetivo: Lograr la satisfacción de los clientes a partir de un servicio de excelencia.
Ofertas de servicios: Cocina de comida italiana e internacional.
Entradas: Empleados Información Medios de trabajo y equipos Insumos Documentación requerida Útiles y herramientas	Suministradores: Almacén central de Palmares.	Salidas: Plato elaborado Información Desechos del proceso	Destinatarios/Clientes: Clientes
Documentación utilizada: Comandas Pedidos Fichas de Costo IPV Control de productos perecederos	Aspectos Legales: NC-126:2001 Resolución 60/2011 NC-38-00-05-86 NC-38-01-01-86 NC-143-2007 NC-453-2006 NC-455-2006 NC-492-2006 NC-ISO 14001:2004Requisitos NC-ISO 22000:2005	Registros y Formatos: Vale de Solicitud Vale de entrega y devolución Reporte de Elaboración y Producción Vale de traslado Inventario de Productos en cocina Tarjeta de inventario de productos en almacén
Otras informaciones importantes para el proceso: Riesgos: Violación de los procedimientos. Mala manipulación y/o elaboración de los alimentos. Incumplimiento de las Normas de Higiene y categorización Incongruencias en la documentación primaria que soporta los consumos físicos (Desvío de recursos) Incumplimiento del índice de satisfacción del cliente Competencias necesarias: Rapidez, concentración, trabajo en equipo Aplicaciones informáticas: No existen. Grupos de interés asociados al proceso: clientes del restaurante, proveedores, empleados, directivos, delegación del Mintur, Gobierno, PCC, Minint, Minfar, Minsap. Indicadores propuestos: 1-IGHSm 2- índice de satisfacción de los clientes 3-Resultados de inspecciones 4-Funcionamiento del equipamiento
Elaborada por:	Revisada por:	Modificada por:
Fecha:	Fecha:	Fecha:
En caso de modificación colocar un breve resumen de la modificación efectuada:

Fuente: elaboración propia

Una vez detallado el proceso principal se confeccionaron los diagramas As-Is para cada uno de los subprocesos, lo que permitió su análisis con una mayor información gráfica del flujo de trabajo.

Lo anterior posibilitó disponer de toda la información necesaria para la identificación de las actividades -a partir de la elaboración del diccionario- que aportan valor al proceso según los requerimientos de los clientes y de estas definir cuáles aportan valor a la gestión de la inocuidad. En este punto se facilita la toma de decisiones para la eliminación de aquellas actividades que no inciden ni en la satisfacción del cliente, ni en la garantía de la inocuidad, por lo que se consideran pérdidas de tiempo y/o recursos en la mayoría de los casos.

Diccionario de Actividades

La elaboración del diccionario de actividades resultó en 32 actividades identificadas, de ellas 12 aportan valor añadido al proceso (37.5%) y 5 aportan valor añadido a la gestión de la inocuidad (15.6%), destacando que en ambos casos las actividades que aportan valor no coinciden; por lo que se hace necesario trabajar en la alineación del proceso y sus actividades, considerando que en lugar de eliminarlas se minimice su tiempo de duración, debido a que son fundamentales para lograr el producto final.