2.1. Classificação dos recursos

ARBV apregoa que as empresas serão capazes de ter desempenho superior se possuírem recursos raros, valiosos, de difícil imitação e se forem capazes de explorar estes recursos (^{WERNERFELT, 1984}; ^{BARNEY, 1991}; 2002). O conceito de vantagem competitiva surge como construto dominante na explicação do porquê algumas empresas apresentam desempenho superior (^{BRITO; VASCONCELOS, 2004}).

Os recursos são todos os inputs do processo produtivo e a unidade básica de análise da RBV (^{GRANT, 1991}). Geralmente os recursos são classificados em duas grandes categorias: tangíveis, aqueles recursos capazes de serem contabilizados nos balanços empresariais, que podem ser quantificados e avaliados com clareza; e os intangíveis, os que não podem ser observados ou quantificados de forma direta (^{GRANT, 1991}) e o seu uso pode ser alavancado (HITT; IRELAND; HOSKINSSON, 2003).

Nessas duas grandes classes de recursos, ^{Pike, Roos e Marr (2005)} dividem os recursos tangíveis em físicos e financeiros; e os intangíveis em humanos, organizacionais e relacionais. ^{Barney (1991)} divide os recursos em: físicos, humanos, e organizacionais. Para ^{Grant (1991)} os recursos são divididos em: financeiros, físicos, humanos, organizacionais, tecnológicos e reputacionais. Os recursos por si só são incapazes de gerar vantagem competitiva sustentável. Para tal é necessário que tenham alguns atributos ou qualificações. A primeira delas é o valor que se refere ao potencial do recurso de explorar oportunidades e/ou neutralizar ameaças do ambiente (^{BARNEY, 1991}). Outro atributo dos recursos estratégicos é a raridade (^{BARNEY, 1991}; ^{PETERAF, 1993}). O recurso considerado raro é aquele que é escasso entre os concorrentes atuais e potenciais (^{BARNEY, 1991}) ou que são específicos da empresa (REED; DEFILLIPPI, 1990).

A não imitabilidade se refere à desvantagem de custo que os concorrentes terão para obter os recursos estratégicos em comparação às empresas que já os possuem (^{BARNEY, 1991}), sendo este atributo enfatizado por todos os autores investigados. Para ^{Barney (1991)}, essa não imitabilidade se deve a condições históricas únicas, ambiguidade causal e complexidade social. Para ^{Dierickx e Cool (1989)}, as barreiras de imitação decorrem das deseconomias por compressão de tempo, eficiência por massa de recursos, pelo inter-relacionamento entre recursos, pela ambiguidade causal e pela não erosão dos recursos. Esse conceito é similar à conceituação de durabilidade proposta por ^{Grant (1991)}. Um recurso ser insubstituível significa que não deve haver outros recursos que permitam o desenvolvimento das mesmas estratégias ainda que de um modo diferente, mas que não sejam raros ou imperfeitamente imitáveis (^{CARNEIRO; CAVALCANTI; SILVA, 1999}). Ademais os recursos para gerarem vantagem competitiva sustentável devem ser não transparentes ou difíceis de serem reconhecidos e replicáveis (^{GRANT, 1991}; ^{PETERAF, 1993}) e não comercializável, ou seja, não podem ser adquiridos no mercado, pois devem ser desenvolvidos internamente (^{DIERICKX; COOL, 1989}).

Por fim, ^{Grant (1991)} defende que os recursos estratégicos devem ter apropriabilidade, ou seja, a captação do valor do recurso deve ser adequada unicamente para a empresa detentora do recurso; e ter superioridade competitiva que significa que o recurso realmente é o melhor em relação aos competidores.

Parte dos estudos empíricos considera os recursos como pré-existentes à empresa (^{BINDER, 2006}), apesar dos esforços iniciais de Barney (1986) e ^{Dierickx e Cool (1989)} de proporem modelos concorrentes para a aquisição e o desenvolvimento de recursos. O próximo tópico aborda essas duas propostas e a possibilidade de uni-las em um modelo teórico único.

2.2. Desenvolvimento e/ou aquisição dos recursos

O processo de formação da base de recursos de uma empresa é ainda um tema negligenciado pelos pesquisadores em estudos empíricos da RBV e na prática organizacional apesar de ter sido tratado de maneira concorrente por Barney (1986) e ^{Dierickx e Cool (1989)} ainda na década de 1980.

Barney (1986) é considerado pioneiro ao sugerir que há um mercado de recursos estratégicos no qual as empresas podem adquirir esses recursos para implementaras suas estratégias e que esses mercados são imperfeitos graças às diferenças das expectativas das empresas quanto ao valor futuro das estratégias. Ou seja, poucas empresas são informadas o suficiente para saberem que estratégias deverão gerar valor no futuro e quais são os recursos necessários para a implementação dessas estratégias. Essas empresas mais bem informadas pagarão pelos recursos um preço inferior ao seu retorno ou deixarão de adquiri-lo quando o seu preço está superestimado.

Contestando os argumentos de Barney (1986), ^{Dierickx e Cool (1989)} propuseram um framework complementar ao SFM que unisse também o processo de desenvolvimento de recursos, pois segundo os autores existem recursos não comercializáveis que apenas podem ser desenvolvidos internamente a exemplo da reputação e por isso os recursos estratégicos das empresas não são os negociáveis no mercado e sim os acumulados internamente. Este é um argumento compartilhado também por ^{Rumelt (1997)} que advoga ser a base de recursos de uma empresa o resultado de um processo interno de criação fundamentada nas escolhas estratégicas do corpo gerencial, e que a heterogeneidade das empresas surge desse processo singular e histórico (^{BINDER, 2006}).

^{Dierickx e Cool (1989)} afirmam que as características particulares da empresa é que asseguram a impossibilidade de imitação das estratégias empresariais com maior desempenho. Essa condição de heterogeneidade é preservada graças aos chamados mecanismos de isolamento que têm relação estreita com as características intrínsecas das empresas como cultura, especificidade dos recursos, complexidade social, história, ambiguidade causal etc. Os autores defendem também que essa heterogeneidade é decorrência do processo de desenvolvimento dos recursos que tem as seguintes características: deseconomias de compressão do tempo; eficiência da massa de ativos; interconexão entre os estoques de recursos; erosão dos recursos e ambiguidade causal. Com o objetivo de desenvolver um entendimento mais completo tanto teórico quanto prático sobre a criação da posição heterogênea de recursos da empresa, ^{Maritan e Peteraf (2011)} propuseram pesquisar o SFM e o desenvolvimento interno de recursos conjuntamente. Por meio da revisão de literatura, as autoras identificaram maneiras pelas quais as empresas passam a ter recursos e capacidades valiosos: (1) investir no desenvolvimento interno dos recursos e capacidades; (2) valorizar os recursos heterogêneos; e (3) adquirir recursos externamente. Como os recursos e capacidades podem se desenvolver e mudar de importantes maneiras ao longo do tempo (^{HELFAT; PETERAF, 2003}), é mister adotar uma perspectiva mais processual para investigar a aquisição e o desenvolvimento dos recursos. Devem-se enfocar assim tanto os processos organizacionais e gerenciais quanto a possibilidade de mapeamento de uma trajetória e padrão de aquisição e desenvolvimento de recursos ao longo do tempo de uma empresa (^{MARITAN; PETERAF, 2011}).

Este componente histórico-temporal pode produzir um entendimento mais aprofundado na literatura acerca da administração estratégica sobre a complexa interação que acontece, ao longo do tempo, entre os recursos organizacionais e o seu ambiente competitivo (^{PRIEM; BUTLER, 2001}) e explicar a vantagem competitiva das empresas (^{HELFAT; PETERAF, 2003}). Assim a proposta deste trabalho é investigar o processo de formação da base de recursos de uma empresa numa perspectiva processual conforme modelo proposto na Figura 1. Independente da heterogeneidade, todas as empresas têm início com uma dotação de recursos e capacidades (^{MARITAN; PETERAF, 2011}) que evolui ao longo do tempo. As dotações das empresas em geral são diferentes, e mesmo pequenas diferenças na fase inicial podem gerar posteriormente significativa diferença de desempenho, especialmente quando os efeitos de custo, tempo e aprendizagem são combinados (^{ZOTT, 2003}).

Fonte: Elaboração dos autores (2016)

Figura 1 – Modelo de processo de desenvolvimento e ou aquisição de recursos 

Com base nessa dotação inicial, e de acordo com os diferentes contextos, o processo de construção da base de recursos da empresa pode se modificar ao longo do tempo. As empresas podem adquirir recursos tangíveis ou intangíveis no mercado ou podem desenvolvê-los internamente. O referido modelo está em consonância com a proposta de DeWit e Meyer (2004) que consideram processo, conteúdo e contexto como dimensões distintas da estratégia guiadas pelos objetivos da empresa, interagindo entre si de forma sinérgica (^{PETTIGREW, 1987}). Contempla uma abordagem longitudinal de processo e contextual da pesquisa em organizações que pode levar a resultados da investigação mais consistentes (^{MILLER; MINICHILLI; CORBETTA, 2013}). Ao estudar o fenômeno, a história da empresa deve ser analisada para identificar como os recursos estratégicos foram desenvolvidos ao longo do tempo. Para estudar esta proposta o campo empírico escolhido foi o dos restaurantes gastronômicos.

2.3. Restaurantes gastronômicos

O restaurante é uma empresa onde se preparam e se vendem refeições. O primeiro restaurante surgiu na França e originalmente servia uma sopa “restauradora” para pessoas doentes. Graças à Revolução Francesa, os restaurantes cresceram em número e qualidade.

O tipo e a classificação de um estabelecimento de alimentos e bebidas pode variar de acordo com aspectos como as características do público-alvo e do mercado concorrente, o padrão de serviços a ser oferecido, além das definições relacionadas ao menu do local e os tipos, quantidades e variedades dos pratos a serem contemplados no cardápio (^{FERREIRA; VALDUGA; BAHL, 2016}). Hoje existem inúmeros tipos de restaurantes, desde cadeias de fastfood aos chamados restaurantes gastronômicos que as pessoas frequentam não só para saciar a fome, mas também para se divertir e interagir, pois “o restaurante tornou-se um local onde se comercializa e pratica estilos experimentais de troca e diversão” (^{SLOAN, 2005}, p.76). Graças a esse papel, na sociedade contemporânea são caracterizados como empresas que vendem um produto/serviço experiencial e onde arte, criatividade e perfeição são fatores chaves do sucesso (^{SURLEMONT et al., 2005}; ^{SURLEMONT; JOHNSON, 2005}). Corroborando esse argumento, vários estudos apontam que além da qualidade da comida, itens como: ambiente, o tipo da comida (^{AUTY, 1992}), o estilo do restaurante, a busca de novas experiências e questões de conveniência surgem como elementos importantes, não só no processo de escolha dos restaurantes pelos clientes (^{AUTY, 1992}), como também são usados como critério de retorno e na comparação entre as expectativas dos clientes e o desempenho do restaurante (^{JOHNS; KIVELA, 2001}). Essas características tornam os restaurantes bastante complexos, nos quais a oferta não se limita à comida e à bebida, sendo um sistema mais intricado e global conforme propõe ^{Hetzel (2004)}. Vários autores corroboram também essa visão e vêm elaborando modelos que retratem a experiência de consumo em restaurantes gastronômicos. Com o propósito de esclarecer quais são as principais dimensões dessa experiência, foi elaborado um quadro que expõe esse entendimento (ver Quadro 1).

O primeiro modelo foi construído com o propósito de relatar a mudança da oferta dos restaurantes gastronômicos ao longo do tempo. De maneira progressiva a oferta dos restaurantes evoluiu da supremacia puramente gustativa, ou seja, da simples oferta da refeição a uma total estimulação, incluindo ainda a participação do chef de cozinha (^{TEIXEIRA; BARBOSA, 2008}). Conforme defende ^{Hetzel (2004)} o sistema de oferta proposto por alguns restaurantes não mais se limita às preparações culinárias, mas engloba: o lugar, a arquitetura, o design, a encenação; e esse conjunto vai concorrer para criar um espaço que libertará algo extremamente único de modo a promover um fenômeno experiencial.

O modelo de ^{Hansen, Jensen e Gustafsson (2005)} considera que existem cinco dimensões que compõem a oferta do restaurante gastronômico: produto principal, o interior do restaurante, o encontro social, o ambiente social e a atmosfera. Para os autores, o produto principal do restaurante é a experiência holística, a combinação entre comidas e bebidas e o entorno que criam reações e interações sociais. Esta dimensão é composta por sensações do gosto no consumo, formas de apresentação dos pratos e bebidas e a composição do cardápio. O interior do restaurante consiste nas cores, nos utensílios usados à mesa, no mobiliário e nos outros objetos do restaurante como quadros e objetos de decoração. O encontro social é a interação entre clientes e pessoal de serviço e entre os próprios clientes. O ambiente social compreende as companhias com as quais se tem a refeição. E a atmosfera é composta por categorias que se referem aos sentidos e ao ambiente como iluminação, sons, temperatura, odores etc.

Por fim, o terceiro modelo, além das dimensões citadas anteriormente, abrange todo o sistema de controle gerencial que inclui os aspectos econômicos e legais, controle de custos e liderança. Conforme argumentam os autores do modelo, é o sistema gerencial que dá suporte a todos os outros. Com base nesses modelos, pode-se inferir que a oferta dos restaurantes gastronômicos é formada pelas seguintes dimensões: a figura do chef de cozinha e a sua concepção do negócio, o produto em si (os pratos e as bebidas oferecidos, o cardápio), a atmosfera, o serviço da equipe do salão (interação entre pessoal de serviço e clientes) e o sistema de gerenciamento.

Apresentado o referencial teórico, no próximo capítulo são expostos os procedimentos metodológicos para o exame do fenômeno em investigação.

4.1. Fase 1 – Casa do Norte (1973-1994)

O Mocotó começou como uma pequena malharia e dentro dela um empório chamado Casa do Norte Irmãos Almeida, em 1973, na Vila Aurora, Zona Norte de São Paulo, fruto da sociedade do Sr. Zé Almeida e mais dois dos seus irmãos. Em 1974 montaram outra filial da Casa do Norte na Vila Medeiros e em 1976 uma terceira em Mandaqui. Nesse mesmo ano, aconteceu a divisão da sociedade e coube ao Sr. Zé ficar com a filial da Vila Medeiros. Essa divisão se deu apenas porque como afirma o Sr. Zé “como ali, a inscrição foi aberta no meu nome, aí eu fiquei com essa daí. Fraquinha, aí eu fiquei trabalhando no balcão: cozinheiro, lavador de prato, balconista, eu era tudo lá, porque era pequenininho, né?”.

Somente em 1977 é que o que viria a se tornar a atração do restaurante, o caldo de mocotó, começaria a ser comercializado. No começo eram preparados e vendidos entre os produtos do empório conforme afirma Sr. Zé: “servia em copo americano e as pessoas se apoiavam nas prateleiras, entre os sacos de feijão e farinha”.

Em 1979 aconteceu a primeira expansão, e um imóvel em frente ao Empório foi alugado. Nesse imóvel havia cerca de dez mesas, e os caldeirões de caldo de mocotó, favada, baião-de-dois e sarapatel eram disponibilizados no balcão. Percebe-se uma mudança estratégica quando o Empório perdeu espaço para a venda de comida.

Outro evento marcante dessa fase é a entrada de Rodrigo, filho mais novo do Sr. Zé, no negócio. A razão para a entrada foi para estar perto do pai, como ele relata: “comecei a trabalhar aqui aos 13 anos e o motivo principal, sem dúvida, era estar perto do meu pai, porque ele trabalhava e era muito dedicado”. O amor ao pai e a sua história de vida impulsiona o chef até hoje a inovar e divulgar a comida sertaneja⁵.

O último evento dessa fase ocorreu em 1994 com o fechamento da Casa do Norte e a dedicação da família exclusivamente ao pequeno restaurante, nas palavras do Sr. Zé, “no dia que vendi 21 caldeirões do caldo, senti que o lado das refeições falou mais alto. O Mocotó não era mais um empório”, diz Sr. Zé, que, a partir de 1994, fechou a Casa do Norte e dedicou-se apenas à cozinha. Nessa fase a estratégia adotada pelo restaurante estava baseada basicamente na qualidade do produto, o caldo de mocotó, que já atraia muitos clientes e fez o negócio da alimentação superar o de venda de produtos no empório e ter uma boa reputação entre os clientes.

4.2. Fase 2 – É um restaurante ou um bar? (1995-2004)

A segunda fase da empresa compreende o período de dez anos e dentre os eventos marcantes destacam-se a entrada efetiva de Rodrigo no restaurante, em 1995. Quatro anos depois, o inquieto jovem introduz algumas inovações no cardápio do pequeno bar como sucos e sobremesas. E se iniciam nessa fase as várias reformas na estrutura física – cozinha, depósito e aumento do salão, de forma emergente conforme afirma o chef:

mais uma vez era por pura intuição, porque eu não tinha experiência nenhuma no mercado e eu sentia que a gente podia fazer melhor, mais bem feito ou mais fácil e aí comecei a mirabolar coisas e planos, reformas e equipamentos até que eu tive a primeira grande oportunidade em 2001 ainda, que meu pai viajou e aí eu comecei a parte mais delicada da reforma, a primeira mexida.

Outro evento importante da fase se constituído ingresso de Rodrigo na faculdade de Gastronomia depois de desistir de outras duas graduações: “eu fui estudar engenharia ambiental, depois troquei pelo curso de gestão ambiental, até que eu larguei e fui fazer gastronomia na Anhembi Morumbi e me formei em meados de 2005”. Durante a faculdade começou a formar sua rede de relacionamento com professores, como Mara Sales, e com outros chefs. Em 2004 aconteceram outros dois eventos importantes dessa fase. O imóvel vizinho é adquirido e mais uma expansão é realizada. Nesse ano, o Mocotó faz parte e vence o Festival “Comida di Buteco” com um prato de carne de sol criado por Rodrigo. A ação é apontada como um evento marcante: “teve a primeira crítica da Veja em São Paulo, foi uma das primeiras resenhas, que o Arnaldo Lorençato me ligou: ‘é restaurante ou um bar?’. Não, restaurante. Não é um bar com comida de restaurante? É um restaurante com jeito de bar”. Foi a partir dessa crítica que o Mocotó começou a se fazer conhecido além da Vila Medeiros e começou a chamar a atenção da crítica especializada.

Ainda nessa fase as estratégias adotadas se basearam na qualidade do produto e na hospitalidade da empresa. A hospitalidade, ou seja, o bem receber foi sempre uma característica da personalidade do Sr. Zé Almeida que está presente no modelo de negócio do Mocotó, pois conforme afirma Rodrigo: “O Mocotó sempre foi um restaurante muito mais inclusivo do que exclusivo, e meu pai sempre foi um grande anfitrião, que tem prazer em servir. Sem dúvida, eu herdei essas características dele”.

Percebe-se que desde o início e especialmente nessas duas primeiras fases, o processo de formação das estratégias foi totalmente emergente. O gerente da casa, Ricardo, afirma que: “A gente planejou depois que aconteceu, porque o Mocotó não foi criado para atender essa demanda, o Mocotó não foi criado para ganhar prêmio, o Mocotó não foi criado para ser destaque da mídia”.

O processo de formação das estratégias compreendeu desde a concepção das reformas físicas até construção do modelo de negócios adotado.

4.3. Fase 3 – Tomei caldo de Mocotó e fiquei forte (2005-2013)

A terceira e última fase do restaurante se destaca como a mais famosa e criativa. Essa fase é marcada por quatro eventos marcantes e todos estão, de alguma forma, relacionados ao filho do Sr. Zé Almeida e atual chef do Mocotó, Rodrigo Oliveira. O primeiro se refere à conclusão do curso de gastronomia e a viagem de mais de 50 dias pelo sertão brasileiro, realizada pelo chef em busca de novos produtos e para conhecer melhor a cachaça. O segundo momento, em 2008, é quando Rodrigo ganha o prêmio de Chef Revelação da revista Prazeres da Mesa (publicação gastronômica de maior circulação no país) e assim conseguiu o feito de levar os holofotes do meio gastronômico para uma cozinha nada convencional: regional, de boteco e nordestina. Outro evento marcante é a concepção e construção do Engenho Mocotó, espaço dedicado à pesquisa que o chef mantém na Vila Medeiros. O espaço foi montado com a ajuda de vários parceiros que doaram os equipamentos e boa parte do acervo de livros. Esse espaço é utilizado pelo chef para pesquisar novos ingredientes e pratos; pelos funcionários que podem usar seus momentos de descanso para ler; pelos restaurantes da vizinhança para testarem novos equipamentos; pelos colegas chefs para treinamentos e pelos participantes do grupo de estudos C5 (Centro de Cultura Culinária Câmara Cascudo) que o chef lidera junto com o professor e sociólogo Carlos Alberto Dória.

Por fim, em 2013, o restaurante foi eleito pela publicação inglesa de vanguarda culinária The Restaurants o 16º Restaurante da América Latina e o chef inaugurou junto com mais três sócios investidores, com investimentos de mais de 3 milhões de reais, o Esquina Mocotó.

De certa forma a abertura do novo empreendimento, nas palavras do crítico gastronômico da Folha de São Paulo, Josimar Melo, “significa, por tabela, a preservação da casa original, o vizinho Mocotó”, pois permite ao chef inovar, criar e fazer experimentações. Navisão de Rodrigo trata-se de: “uma casa que vem complementar o próprio serviço do Mocotó. Aqui a gente tem mais condições de experimentar produtos, novas maneiras de fazer […]no Esquina o barro ainda é fresco, a gente consegue modelar com mais liberdade”.

Nessa fase foram identificados tipos de estratégias seguidas pela empresa: a qualidade do produto e a hospitalidade que sempre estiveram presentes na trajetória da empresa. E mais recentemente a capacidade de contar uma história, no caso do Mocotó, a história do sertão nordestino e a estratégia de tradição e vanguarda. O chef explica que:

Fazer cozinha brasileira para mim é fazer a comida do sertão, que é o meu chão e o de minha família, é contar nossa história. De lá vem nossa riqueza, nosso entendimento e posicionamento no mundo. É o que e como servimos. É nossa paixão.

A estratégia de tradição e vanguarda é percebida na concepção dos pratos elaborados, pois apesar de manter a originalidade dos pratos, hoje no Mocotó são empregados técnicas e equipamentos modernos em preparações clássicas como a carne de sol, que é feita no sous-vide. E o torresmo que para o chef é “uma das coisas que a gente pensa aqui é nos novos clássicos. Então, por exemplo, a gente faz torresmo. A gente faz torresmo de um jeito que passa a ser a referência quando você fala de torresmo”. Essa visão é corroborada pelo sociólogo Carlos Alberto Dória, que afirma que o diferencial do Mocotó é o preparo técnico moderno que o chef deu aos pratos tradicionalmente rústicos, assim revela: “Ele traz nova valorização para uma gastronomia muitas vezes ignorada”.

Nessa fase, o processo de formação das estratégias apesar de ter ainda um componente emergente foi mais planejado, pois como afirma o gerente:

hoje a gente tenta antever um pouco algumas situações, mas até pela crescente do Mocotó, a gente acabou sendo muito mais reativo do que proativo. A gente não tinha tempo de planejar o próximo passo, a gente tinha que reagir ao passo anterior.

Alguns fatos corroboram o planejamento tais como as reformas físicas que foram executadas sob a supervisão de um escritório de arquitetura, o Lab. Atualmente as contas do Mocotó são auditadas por um profissional especialista que trabalha também com outros restaurantes de São Paulo para dar suporte na gestão financeira da casa.

A partir das fases identificadas no processo de formação das estratégias (MINTZBERG, 1973; ¹⁹⁷⁸) do Mocotó, dos eventos marcantes e das estratégias empresariais adotadas, no próximo tópico serão identificados os recursos estratégicos da empresa e como foram desenvolvidos ao longo da história da empresa, que estão resumidos na Figura 2.

Fonte: Elaboração dos autores com Atlas.ti (2016)

Figura 2 – Processo de desenvolvimento e ou aquisição de recursos – Fase 3 

4.3. Processo de desenvolvimento e ou aquisição dos recursos estratégicos do Restaurante Mocotó

A dotação inicial (Fase 1 – 1973 a 1994) dos recursos (^{MARITAN; PETERAF, 2011}) do Mocotó era composta pelos recursos humanos, organizacionais, reputacionais e os relacionais (^{BARNEY, 1991};^{PIKE; ROOS; MARR, 2005}). Nessa fase o recurso humano principal era o Sr. Zé Almeida com a sua capacidade de trabalho, sua visão empreendedora e personalidade. Na época da divisão da sociedade entre os três irmãos, a única filial que tinha o diferencial de vender o caldo de Mocotó era a da Vila Medeiros e esta foi a única empresa que prosperou (ver Quadro 2).

Nessa época apesar do tamanho da empresa, a cultura, recurso organizacional intangível (^{BARNEY, 1991}; ^{GRANT; 1991}: ^{PIKE, ROOS, MARR, 2005}), começou a ser delineada, no relato do chef: “somos uma empresa familiar e não conheço somente cada pessoa que está aqui e a história delas, como conheço cada tijolo que foi colocado nas duas casas”. O recurso reputacional (^{BARNEY, 1991}; ^{GRANT; 1991}: ^{PIKE, ROOS, MARR, 2005}) nessa fase se refere ao produto principal vendido que era o caldo de mocotó que fazia muito sucesso entre os clientes. Importante destacar a complementariedade entre os recursos humanos, o Sr. Zé Almeida e posteriormente o chef Rodrigo Oliveira, e os recursos reputacionais de marca, por exemplo, que corroboram os achados de Vomberg, Homburg e Bornemann (2014).

Por fim, os recursos relacionais nessa fase se referem à rede de relacionamentos do Sr. Zé Almeida, com clientes e fornecedores e muitos deles ainda mantêm esta relação com o fundador da casa. Ao analisar o processo de desenvolvimento desses recursos pode-se inferir que todos os recursos foram desenvolvidos internamente, o que corrobora a teoria que afirma serem recursos intangíveis como a reputação que foi desenvolvida internamente (^{DIERICKX; COOL, 1989}). Na segunda fase (1995-2004) da história do Mocotó os mesmos recursos se mantiveram e foram acrescentados os recursos físicos que na fase são representados exclusivamente pelo ambiente de serviço do restaurante capazes apenas de gerar paridade competitiva; e os recursos tecnológicos e de inovação, ambos intangíveis (^{GRANT, 1991}; HALL, 1992) representados pela capacidade do chef Rodrigo Oliveira em criar e inovar. Nessa fase foram introduzidas as primeiras inovações no cardápio do Mocotó bem como realizadas as primeiras reformas no ambiente físico do restaurante.

A reputação do produto continuou a aumentar e a rede de relacionamento também cresceu, principalmente graças ao curso de gastronomia do chef. A cultura organizacional continuou a se formar e a entrada de Rodrigo na administração do restaurante foi essencial para a gestão de pessoas se tornar mais profissional, conforme a sua explicação: “tem 100 pessoas trabalhando, registradas, recebendo incentivo para crescer, estudar, ganhando salários acima da média do setor, com plano de carreira”.

A análise dos dados permite afirmar que todos os recursos dessa fase também foram desenvolvidos internamente como resultado de um processo interno de criação fundamentada nas escolhas estratégicas do corpo gerencial (^{RUMELT, 1997}). Por exemplo, o Mocotó utiliza uma estratégia de remuneração provavelmente não praticada em restaurantes que é a divisão por igual da taxa de serviço cobrada para todos os funcionários que recebem exatamente o mesmo valor da remuneração variável decorrente dessa taxa como afirma o gerente: “eu ganho a mesma coisa que o commin […] é exatamente o mesmo valor, não tem pontuação”. A estratégia do Mocotó nessa fase pode ser resumida na afirmação do chef: “A receita para manter uma casa por tanto tempo tem dois ingredientes principais: boa comida e hospitalidade”. Nesse caso, a gestão de pessoas sustenta essas premissas.

Na terceira e última fase do restaurante (2005-2013), os recursos estratégicos necessários à consecução das estratégias adotadas permaneceram os mesmos e foram acrescidos recursos tecnológicos e de inovação tangíveis que são os direitos autorais e as marcas registradas. A capacidade de inovar e criar do chef teve como consequência algumas receitas que são copiadas em todo o país como os dadinhos de tapioca e o sorvete de rapadura. Devido às limitações de espaço apenas a última etapa do processo de desenvolvimento e/ou aquisição de recursos será demonstrada conforme Figura 2, que foi elaborada com o auxílio do software Atlas.ti. Nela estão retratadas as categorias de análise, a relação entre essas categorias bem como as evidências empíricas que suportam as categorias.

Ao ambiente de serviço na categoria dos recursos físicos, nessa fase foram acrescentados também os equipamentos de cozinha. Atualmente a cozinha do Mocotó tem equipamentos de última geração como termocirculadores, Termomix, Pacojet, Sous Vide – equipamentos estes, em sua maioria, desenvolvidos na Espanha na década passada via parcerias entre chefs espanhóis e o governo. Outros equipamentos foram desenvolvidos no próprio Mocotó pelo chef, conforme esclarece Rodrigo: “um equipamento que a gente adaptou para o nosso uso de maneira inédita, aquecido a carvão, uma brasinha de carvão”. Especificamente esse recurso foi desenvolvido internamente, mas também adquirido no mercado (BARNEY, 1986). Os recursos humanos que até então vinham sendo desenvolvidos internamente, até pela política de contratação do restaurante de selecionar as pessoas para os cargos mais baixos na hierarquia. Nessa fase percebe-se que o restaurante chama a atenção de estudantes formados em gastronomia que passaram a estagiar e posteriormente a serem contratados, evidenciando que esse recurso especificamente foi concomitante, por ser tanto adquirido quanto desenvolvido, conforme ressalta o chef:

E mais um terceiro mundo que nasceu do encontro desses dois mundos que você vai adorar. Os nossos meninos, vendo o desempenho e o que esses meninos traziam da faculdade, da universidade, começaram a cultivar a ideia de: “Poxa, será que eu podia?”… e vivendo ali, lado a lado com…“Eu posso fazer. Por que é que a gente… eu posso fazer também”. Alguns foram primeiro em busca de supletivo para terminar só estudo básico e já estão agora estudando gastronomia.

Nessa última fase a cultura organizacional também aparece como um diferencial do Mocotó e inclui métodos de contratação – contratam apenas pessoas indicadas pelos funcionários; e todos iniciam pelo menor cargo na hierarquia do restaurante; métodos de promoção – valorizar as pessoas da casa; e métodos de premiação – dividem os 10% igualmente entre todos os funcionários. Por fim, a rede de relacionamento, especificamente do chef, na última fase também aumentou e passou a ser formada por fornecedores com quem o chef inovou desenvolvendo produtos como uma fritadeira. Essa relação entre inovação em empresas familiares e as redes de relacionamento corroboram os achados de DeMassis et al. (2015). Ademais a rede de relacionamento foi formada também por chefs estrelados nacionais como Alex Atala, Laurent Suaudeau e Jefferson Rueda, assim como internacionais, a exemplo de Gastón Acurio, Ferran Adrià e os irmãos Rocca, com representantes da mídia especializada e de restaurantes da região.